事業企画とは｜仕事内容・必要スキル・経営企画との違い・社内に人材がいないときの対処法

「事業企画」という言葉は社内でよく聞くのに、経営企画や事業開発と何が違うのか、説明を求められると言葉に詰まってしまう事業責任者や経営層は少なくありません。

この記事では、事業企画の定義と具体的な仕事内容、混同されがちな経営企画・事業開発・営業企画との違い、そして社内に担える人材がいないときの体制の組み方まで解説します。ぜひ最後までご覧ください。

目次

• 1. 事業企画とは｜特定の事業を成長させる企画・計画・実行の機能
• 2. 事業企画の主な仕事内容｜市場分析からKPI・予算管理までの流れ
• 3. 事業企画に求められるスキル｜論理的思考・財務・マーケティング・推進力
• 4. 事業企画と経営企画・事業開発・営業企画・マーケティングの違い
• 5. 事業企画のキャリアと採用相場
• 6. 社内に事業企画を担える人材がいないとき｜採用・育成・外部委託の判断
• 7. 外部の企画人材を活用して「作って終わり」にしない進め方
• まとめ

1. 事業企画とは｜特定の事業を成長させる企画・計画・実行の機能

事業企画とは、特定の事業について、企画立案・事業計画の策定・実行推進を一貫して担う職種・機能のことです。経営が描いた全社の方向性を受け取り、それを担当事業の具体的な戦略と計画へと落とし込んでいくのが主な役割です。

守備範囲は「既存事業の成長」に軸足があります。売上・利益の拡大、市場シェアの改善、コスト構造の見直しなど、現在走っている事業をより良い状態に持っていくことが中心です。新規事業の企画に関わる場合もありますが、それはあくまで既存事業から連続して拡張するケースが大半で、ゼロから市場を切り拓く「新規事業開発」とは出発点が異なります。

会社によって名称は「経営企画部」「事業企画室」「事業推進部」など様々ですが、いずれも「担当事業の戦略・計画・実行を回す機能」という意味では共通しています。規模の大きい企業では事業部ごとに専任の企画担当者を置き、中小・スタートアップでは兼任で回すケースが多く見られます。

2. 事業企画の主な仕事内容｜市場分析からKPI・予算管理までの流れ

担当事業の「設計図を描き、実行を回す」という性格上、仕事の流れは一つのサイクルとして機能します。以下の5つのフェーズが繰り返される形です。

1. 市場・競合分析

まず手掛けるのが、担当事業が置かれている市場環境の把握です。市場規模の推移、顧客セグメントの動向、競合他社の強み・弱みを調べ、「今後どこでどう勝てるか」の土台情報を整えます。

2. 企画立案・戦略設計

分析結果をもとに、「何をやるか」「どの顧客に何を届けるか」を具体化します。新しいサービス機能の追加や価格戦略の見直し、チャネルの拡充など、事業の成長につながる打ち手の候補を洗い出し、優先順位を付けていきます。

3. 事業計画の策定

打ち手が決まれば、それを計画に落とし込みます。売上・費用・利益の数値目標、必要なリソース（人員・予算）、マイルストーンを整理し、経営層が意思決定できる事業計画書に仕上げるのが事業企画の腕の見せどころです。この計画書の精度が、社内稟議の通りやすさを大きく左右します。

4. 実行推進・関係部門との調整

計画が承認されると、実行フェーズに移ります。営業・マーケティング・開発・経理など各部門を横断しながら、プロジェクトが計画どおりに進むよう調整を続けます。特定の機能の専門家というよりは、「事業全体のハブ」として動く局面です。

5. KPI・予算のモニタリングと改善

最後は実行しながら、設定したKPIと実績を定期的に照合します。ズレが生じた場合は原因を分析し、施策を修正するか、計画自体を見直すかを判断します。この「計画→実行→検証→修正」のサイクルを回し続けることが、事業企画の核心です。

3. 事業企画に求められるスキル｜論理的思考・財務・マーケティング・推進力

事業企画は「考える力」と「動かす力」の両方が求められる職能です。以下に主要なスキルを紹介します。

論理的思考力

市場分析から計画書の作成まで、一貫して「なぜそうなるのか」を筋道立てて示す必要があります。前提条件が変わっても論理を組み直せる柔軟さも含まれます。

マーケティングの基礎知識

顧客ニーズの把握、競合との差別化、価格・チャネルの設計など、マーケティングの基本的な考え方が判断軸になります。専門家レベルでなくても、概念を理解して各部門の担当者と議論できる水準が求められます。

財務・数値の読み書き力

事業計画書には必ず収支計画が伴います。P&L（損益計算書）の基本的な読み方、費用対効果の計算、予算管理の感覚を持っていないと、計画の精度や経営層との対話に影響が出ます。

プロジェクトマネジメント・調整力

実行推進フェーズでは複数の部門をまたぐ調整が欠かせません。スケジュール管理、優先順位の付け方、合意形成の進め方など、プロジェクトを前に進める推進力が問われます。

コミュニケーション・リーダーシップ

直接の指揮命令権がない横断型の役割だからこそ、関係者を動かす対話力と、合意を引き出す粘り強さが重要です。また経営層への報告・提案では、複雑な情報を端的にまとめる説明力も必要になります。

4. 事業企画と経営企画・事業開発・営業企画・マーケティングの違い

近い職種名が並んでいるため、社内でも混用されがちです。それぞれが「どの単位で」「何を目標に」動いているかを整理すると、違いが明確になります。

経営企画との違い｜全社 vs 単一事業

経営企画は「会社全体」の中長期計画と経営資源の最適配分を担います。中期経営計画の策定、M&A・資本政策の検討、全社KPIの管理など、視野は一つの事業を超えて会社全体に及びます。

対して事業企画は「特定の事業」に焦点を当てるのが特徴です。担当事業の売上目標をどう達成するか、どの市場に集中するかを考えるのが主な仕事で、全社の経営判断は経営企画に委ねます。大企業では両者が分業し、スタートアップでは経営企画が事業企画を兼ねるケースが多く見られます。

	視野	主な仕事
経営企画	全社・中長期	経営計画、M&A、全社KPI管理
事業企画	単一事業・中期	事業戦略、事業計画書、KPI運用

事業開発との違い｜既存1→10 vs 新規0→1

この違いはとくに混同されやすい組み合わせです。

事業企画は「既存事業を成長させる」職能で、現在走っている事業の売上拡大や効率化が守備範囲です。評価指標も「今期の売上達成率」「コスト削減額」など、既存の延長線上にある数値が中心になります。

事業開発は「新規事業を立ち上げる」職能で、まだ市場に存在しない事業を0から作るのが仕事です。仮説検証を繰り返しながら事業モデルを模索するため、失敗の許容範囲が広く、評価のタイムラインも長くなります。

実務の動き方にも違いが出ます。事業企画は計画書の精度と調整力が問われる場面が多く、事業開発は不確実性の高い環境で仮説を動かし続けるスピード感と胆力が求められます。

事業開発の仕事内容や、業務委託で担える範囲については、以下の記事で詳しく解説しています。

あわせて読みたい記事
事業開発（BizDev）を業務委託するコツ｜仕事内容や外部人材の活用方法も解説

営業企画・マーケティングとの違い

営業企画は「営業活動の戦略と実行支援」に特化した職種です。営業の数値目標の設定、インセンティブ設計、営業ツールの整備など、営業チームが動きやすくなる仕組みを作ります。事業企画よりもスコープが狭く、担当領域は営業部門の内側です。

マーケティングは市場調査から認知・需要の創出まで、顧客との接点を設計します。事業企画は「事業全体の戦略を設計する役割」であり、マーケティングや営業企画はその一部の実行機能として位置づけられます。つまり事業企画はより上位の概念で、マーケティングや営業企画が出した結果をKPIとして取り込みながら事業の方向性を調整する関係にあります。

	主なスコープ	評価指標の例
事業企画	担当事業全体の戦略・計画	事業売上・利益・市場シェア
営業企画	営業部門の戦略・実行支援	受注件数・受注単価・商談転換率
マーケティング	市場調査・認知・需要創出	リード数・CVR・CPA

5. 事業企画のキャリアと採用相場

企業側の採用担当や事業責任者が押さえておきたい点として、事業企画人材の市場動向と採用難易度についても解説します。

未経験からは狭き門｜隣接職での実績が求められる

事業企画職は、未経験から直接転職するのが難しい領域です。市場調査・財務・プロジェクト管理など複数のスキルを組み合わせて使う職種であるため、「教えながら育てる」前提の採用が少なく、即戦力性が強く求められます。

採用現場で多く見られるのは、営業企画・マーケティング・PMなど隣接職で2〜3年以上の実績を積んだ人材が、事業企画へ横移動するパターンです。コンサルティング出身者や事業会社での経営企画経験者も、採用候補として挙がりやすい傾向があります。

年収の目安

事業企画職の年収は、企業規模・業界・担当事業の収益規模によって幅があります。

複数の人材サービス媒体の調査によると、おおむね600万円前後とされることが多いですが、既存事業の改善を担うポジションと新規フェーズを含むポジションでは、求められるスキルセットと報酬水準が異なります。採用時の相場感を掴む際は、JACリクルートメントやdodaXなど専門性の高い媒体で条件を確認するのが現実的です。

外部人材の活用も含めた企業側の判断材料は、以下の記事でも整理しています。

あわせて読みたい記事
【新規事業】業務委託のメリット・デメリットとは？契約形態・正社員との違い・発注時の注意点

6. 社内に事業企画を担える人材がいないとき｜採用・育成・外部委託の判断

事業企画の機能を整備しようとしても、「そもそも担える人材が社内にいない」という状況は珍しくありません。採用・育成・外部委託のどれを選ぶかは、事業フェーズと時間軸によって答えが変わります。

選択肢1: 正社員採用

事業企画の即戦力を採用できれば、知見が社内に蓄積され、長期的な組織力につながります。一方で、求人を出してから採用完了まで3〜6カ月以上かかるケースが多く、条件が合う候補者が少ない領域です。とくに経験者採用では、現職でのポジションと待遇がそれなりに整っている人材が多く、採用コストも上がりやすい傾向があります。

事業が今すぐ動き始めているフェーズでは、採用完了を待ってから動くという選択が取りにくい場面が増えます。

選択肢2: 社内育成

営業やマーケティングなど隣接職のメンバーを事業企画へ育てるルートです。社内文脈をよく知る人材が担当するため、関係部門との連携がスムーズになる利点があります。ただし、実戦で使えるレベルまで育つには1年以上の期間が必要なことが多く、育成中も事業企画機能は空白に近い状態が続きます。

選択肢3: 外部人材を活用する

実績のある事業企画人材に、フリーランス・副業として業務委託で仕事を任せる進め方です。採用活動のリードタイムなく動き始められる点と、最低発注額・最低契約期間の縛りなく必要な期間だけ依頼できる点が、採用・育成との最大の違いです。

コンサルファームへの委託と比較すると、フリーランス・副業人材への業務委託は「実行まで伴走してくれる」形態が多く、提言だけ渡されて終わるリスクが小さい傾向があります。また週2〜3日など稼働量を柔軟に設計できるため、フル人件費を負担せずに事業企画機能を持てます。

どれを選ぶかの判断軸は「今どれだけ時間があるか」と「内製化を前提にするか否か」です。長期的には社内に企画力を持ちたいが今すぐ動き出す必要がある、という状況では「外部人材で即着手→並行して採用・育成を進める」という二段構えが現実的な選択肢になります。

あわせて読みたい記事
新規事業コンサルとは？費用相場や業務委託人材との違いを解説

7. 外部の企画人材を活用して「作って終わり」にしない進め方

外部人材に事業企画を委託するとき、注意したいのが「計画書を作って納品したら終わり」になってしまうパターンです。このリスクを防ぐには、外部人材と社内の役割分担を設計する段階が重要です。

外部に任せる範囲と社内に残す範囲を先に決める

市場調査や企画立案、事業計画書の作成は、外部の経験豊富な人材に委ねることで質とスピードを確保できます。一方、KPIのモニタリングと日々の実行判断は、社内に残すことを原則にします。外部人材が去ったあとも事業を回せるよう、知見をドキュメントや社内担当者との対話を通じて内部に移していく設計が必要です。

週次・月次の定例で「計画と現実の差」を一緒に見る

外部人材に計画書だけ出してもらい、その後は社内で実行する、という分断された構造ではうまくいきません。週次や月次の定例ミーティングで実績と計画のギャップを一緒に確認し、都度打ち手を修正する体制をとることで、外部人材の知見が実行に結びつきやすくなります。

コンサルとの最大の違いはここで、業務委託で動く事業企画人材は「提言書を出して終わり」ではなく、実行フェーズにも継続して関与できます。初期は週2〜3日で着手し、事業が軌道に乗ってきたら稼働量を調整するという運用が可能なため、フル人件費のリスクなく企画機能を持ち続けられます。

あわせて読みたい記事
新規事業を業務委託で進める方法｜委託できる業務・費用相場・成功のコツを解説

事業企画人材の探し方ならAnycrew

新規事業・既存事業の企画立案から実行推進まで伴走できる人材を探しているなら、Anycrewの新規事業開発支援の活用をご検討ください。

Anycrewは市場調査・事業計画・初期営業まで担えるフリーランス・副業人材を紹介しており、最低発注額・最低契約期間の制限はなく、面談は無料、最短1週間でのご提案が可能です。

契約継続率は90%以上で、長期的な伴走体制を組みたい場合にも対応できます。

新規事業開発の支援について相談する

まとめ

事業企画は、特定の事業の戦略・計画・実行推進を一貫して担う職能です。全社の方向性を描く経営企画、新規事業を0から立ち上げる事業開発とは守備範囲が異なり、「既存事業をどう成長させるか」に軸足があります。

社内に担える人材がいない場合は、採用・育成に加えて外部のフリーランス・副業人材の活用という選択肢があります。計画書の作成だけでなく実行フェーズにも伴走できる人材を確保し、知見を社内に移していく進め方が「作って終わり」を防ぐうえで有効です。