【プロセス】新規事業立ち上げで必要なことの手順！タスクやフレームワークを解説

フリーランス

新規事業の立ち上げは、既存の枠組みにとらわれない挑戦であり、企業にとっては成長の鍵を握る重要な戦略のひとつです。しかし、成功するためには単なるひらめきや情熱だけでは不十分で、明確な目的設定から市場調査、ビジネスモデルの構築、社内外のステークホルダーとの連携、そして収益化までの計画立案など、多くの工程を体系的に進める必要があります。

特に、限られたリソースの中で効率的に進行させるには、タスクを分解し、実行可能な形に落とし込むことが不可欠。また、事業アイデアを検証するフレームワークを活用することで、リスクを最小限に抑えながら意思決定の精度を高めることも可能になります。

本記事では、新規事業を成功に導くために必要なプロセスを、実務で使える視点から段階的に紹介します。

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【プロセス】新規事業立ち上げで必要なことの7手順

早速ですが、メインテーマである新規事業立ち上げで必要なことのプロセス/手順7つを説明します。

事業の目的や狙いを社内で明文化し、判断の軸を全員で共有
対象市場を定め、顧客像やニーズを洗い出して仮説を構築
自社の資産や競合状況、規制や技術動向など外部要因を整理しリスク評価
仮設をもとに試作品やサービス概要を作り、社内外で早期に意見を収集
初期段階でテスト販売やユーザー検証を行い、反応や課題を定量・定性で分析
ビジネスの収益構造や必要投資、人員・体制を明確にして実行計画を作成
実行後KPIを設定し、定期的に成果をレビューしつつ改善や続行の判断

それぞれ、ステップバイステップで見ていきましょう。

新規事業立ち上げで必要なこと①：事業の目的や狙いを社内で明文化し、判断の軸を全員で共有

新規事業を成功させるためには、最初に明確な目的と狙いを定義することが欠かせません。これは単に売上を伸ばすといった短期的な視点にとどまらず、「なぜこの事業を立ち上げるのか」「どんな社会的価値を提供するのか」といった上位概念まで含めて、全社的に共有される必要があります。目的が曖昧なままだと、施策ごとの判断軸がぶれ、組織としての一貫性を欠く結果となりやすくなります。

そのため、経営陣から現場まで同じ言葉で目的を理解・共有できる状態をつくることが重要です。経営計画や中期ビジョンとの整合性を確認しながら、スローガンや基本方針といった形式で文章化し、誰もが参照できるようにしておきます。社内説明会やワークショップを通じて、社員一人ひとりの腹落ち感を得る取り組みも効果的。

このように、事業の意義を全社で共有しておくことは、プロジェクトの推進力を高め、意思決定のスピードと精度を向上させる土台となります。特に多部署連携が必要な新規事業においては、共通言語とする意図で明文化することが非常に有効です。

新規事業立ち上げで必要なこと②：対象市場を定め、顧客像やニーズを洗い出して仮説を構築

次に取り組むべきは、狙う市場を明確にし、ターゲット顧客の課題やニーズを具体的に把握するプロセス。多くの企業が事業立ち上げに失敗する要因のひとつは、「良いアイデアがある」ことと「市場にニーズがある」ことを混同してしまう点にあります。事前の市場分析とニーズの掘り下げが、方向性の精度を大きく左右します。

まずは、人口構成や消費行動、既存プレイヤーの特徴などから市場を絞り込みます。その上で、「誰にとって、どんな課題があるか」を掘り下げていきます。ペルソナ設定やカスタマージャーニーの作成によって、顧客像を立体的に捉えることが有効です。また、SNS上の声やインタビューなどを通じて、生の課題を抽出する姿勢も重要になります。　

この段階では、すべての正解を求める必要はありません。あくまで仮説としての「課題と解決策の組み合わせ」を設定し、次の検証フェーズでそれを試す準備を整えます。的外れな市場選定はコストの浪費につながるため、徹底した絞り込みと現場感覚を重視した仮説構築が求められます。ここで得た知見は、のちのプロトタイプ開発やマーケティング戦略にも直結します。

新規事業立ち上げで必要なこと③：自社の資産や競合状況、規制や技術動向など外部要因を整理しリスク評価

新規事業の仮説を構築した段階で重要となるのが、外部環境と自社内部資源の整理と評価です。市場が求めるアイデアであっても、法規制や競合優位性の壁、あるいは社内リソースの制約によって実現困難となるケースも少なくありません。そのため、着手前にリスクの棚卸しと影響度の見極めを行うことが不可欠です。

まずは、自社にすでにある資産（技術、人材、販売チャネル、顧客基盤など）を洗い出し、活用可能な範囲を明確にします。加えて、対象市場における競合企業の動向や市場の成長性、行政の方針、最新の技術革新なども検討材料とする必要があります。これらを踏まえたうえで、事業継続に影響する潜在リスクを多角的に整理する視点が重要です。

なお、リスクの評価にあたっては、定量的な視点（費用、期間、法令順守コストなど）と定性的な視点（ブランド毀損、信頼性、オペレーション体制など）を組み合わせることで、より現実的な判断が可能になります。成功率を高めるためには、開始前に対処可能なリスクを特定しておくことが鍵となるでしょう。

新規事業立ち上げで必要なこと④：仮説をもとに試作品やサービス概要を作り、社内外で早期に意見を収集

仮説と事業環境の整理が完了したら、次は具体的な形に落とし込むフェーズです。この段階では、試作品（プロトタイプ）やサービスの概要資料など、関係者が実物やイメージを持てる形で可視化することが求められます。こうすることで、社内外からのフィードバックを得やすくなり、次のステップへ向けた判断材料が格段に増えます。

試作品は必ずしも完成形である必要はありません。重要なのは、仮説をテスト可能な状態まで形にし、短期間で検証と改善を繰り返すことです。社内プレゼンや顧客インタビューなどを通じて意見を収集すれば、当初見えていなかった課題や魅力の再発見にもつながります。

また、開発メンバーだけでなく、営業部門やカスタマーサポートなど、実際に顧客接点を持つ部署の視点も取り入れることで、より実践的な方向性にブラッシュアップできます。早期の情報収集は、後戻りのコストを減らし、スムーズな事業立ち上げにつながる重要な工程です。

新規事業立ち上げで必要なこと⑤：初期段階でテスト販売やユーザー検証を行い、反応や課題を定量・定性で分析

サービスや製品の方向性が見えてきた段階で行うべきなのが、実際の顧客に対するテスト提供と検証です。テスト販売（PoC）やユーザーテストは、新規事業の成功可否を早期に見極めるための極めて重要なプロセスとなります。

このフェーズでは、ユーザーの行動や意見を通じて仮説の妥当性を確認し、必要に応じて修正を加えていきます。アンケートやインタビュー、ユーザー行動ログなどから得られる定量データと定性データを両面で分析することが肝要です。たとえば「どの機能がよく使われたか」「離脱が多かったタイミングはどこか」などを具体的に把握することで、製品やサービスの磨き込みにつながります。　

また、初期のユーザーとの接点から将来のロイヤル顧客候補を発見することも可能です。市場の反応を肌で感じながら事業内容を微調整できる段階であり、この検証結果が次の資金調達や社内稟議の根拠にもなるため、非常に重要な位置づけと言えます。

新規事業立ち上げで必要なこと⑥：ビジネスの収益構造や必要投資、人員・体制を明確にして実行計画を作成

テスト段階で一定の反応が得られた場合、次は実行に向けた具体的な設計と準備に移行します。このフェーズでは、事業として成立するかどうかを数値で検証しながら、必要な人員配置や体制構築、初期投資額などを明確にしていく必要があります。

具体的には、売上見込みやコスト構造、キャッシュフロー計画、初年度黒字化の見通しなどをモデル化します。同時に、開発、営業、カスタマー対応などに必要な人員とスキルセットも洗い出し、事業運営に必要な組織構成と役割分担を明確化することが求められます。　

また、資金調達や社内稟議を通す際には、これらの数値が説得材料となります。ここでの準備が不十分だと、実行後に想定外のコスト増や人材不足に直面する可能性が高まります。現実的な計画をもとに、リスクヘッジを織り込みながら実行体制を構築することが成功の鍵となります。

新規事業立ち上げで必要なこと⑦：実行後KPIを設定し、定期的に成果をレビューしつつ改善や続行の判断

事業が本格稼働した後も、継続的なモニタリングと見直しの仕組みが欠かせません。単に立ち上げるだけでなく、事業として定着・成長させるには、成果を測る指標（KPI）を明確にし、定期的にレビューを実施する体制を整えておく必要があります。

KPIには、売上やCV数、継続率などの直接的な数値だけでなく、CS（顧客満足度）やNPS（推奨度）などの間接指標も含めると効果的です。目標未達や想定外の変化が見られた場合は、その要因を精査し、ピボットや撤退を含めた柔軟な判断を行うことが重要です。

また、KPIレビューのプロセスは社内共有にも有効であり、他部署との連携強化や組織学習の促進にもつながります。継続的な評価と改善によって、事業を“軌道に乗せる”から“伸ばす”段階へと進めることが可能になります。このフェーズを怠ると、せっかくの事業が途中で失速してしまうリスクもあるため、運用体制の整備まで含めて計画しておくことが大切です。

【手順ごと】新規事業立ち上げで行うフレームワークとタスク

新規事業の立ち上げには、明確なプロセス設計と実行力が求められます。その鍵となるのが、各ステップに応じたビジネスフレームワークの活用。フレームワークを使うことで、漠然としたアイデアが具体的なタスクへと落とし込まれ、組織全体で共有・実行しやすくなります。

ここからは①から⑦のプロセスに対応する代表的なフレームワークと、それに基づいて実際に発生するタスクを整理しながら、実践的な活用法を解説していきます。

①のフレームワーク：MVV（Mission・Vision・Value）／ゴールデンサークル

新規事業を始める際、最初に立ち返るべきなのが「なぜこの事業を行うのか」という問いです。MVVは、企業が掲げるミッション（存在意義）、ビジョン（将来像）、バリュー（行動規範）を言語化し、社内での共通認識を築くための枠組み。

また、ゴールデンサークルは「Why（なぜ）→How（どのように）→What（何を）」の順で思考を整理し、企業や事業の本質を明確にします。これらのフレームワークを用いることで、個々の判断や行動に一貫性が生まれ、社内の方向性を揃えることができます。

このフレームワークに基づくと主なタスクは以下のように整理されることが一般的です。

MVVの草案を作成し、経営陣と協議
ゴールデンサークルを用いた事業の意義整理
部門横断のディスカッションを実施
社内ワークショップでMVVの共有と意識統一
ビジョン浸透用の資料・コンテンツの整備

②のフレームワーク：STP分析／ペルソナ設計／カスタマージャーニーマップ

新規事業を構想するうえで重要となるのが、「誰に向けて提供するのか」という市場の明確化です。STP分析は、Segmentation（市場の細分化）、Targeting（狙う市場の選定）、Positioning（自社の立ち位置の明確化）という3ステップで、顧客層と事業の関係性を戦略的に整理できるフレームワークです。

さらに、ペルソナ設計では架空の理想的顧客像を具体的に設定することで、顧客の課題や行動をより深く理解できます。加えて、カスタマージャーニーマップを用いることで、顧客が商品・サービスと出会い、購入や継続に至るまでの流れと心理を可視化することができます。

これらのフレームワークを組み合わせることで、ターゲット市場と提供価値の整合性を高めることが可能になります。ちなみに、主なタスクは以下のように整理されることが多くなります。

・セグメントごとの市場構造と傾向をリストアップ
・優先すべきターゲットを選定し、選定理由を整理
・自社のポジショニングを競合比較とともに明確化
・典型的なペルソナを1〜3名分作成（年齢・属性・価値観など）
・顧客の認知〜購買までの行動・感情をジャーニーマップで可視化

③のフレームワーク：SWOT分析／PEST分析

市場や顧客に対する仮説を立てたあとは、それを支える自社の強みや弱み、外部環境の機会や脅威を整理するステップが必要です。SWOT分析は、Strength（強み）、Weakness（弱み）、Opportunity（機会）、Threat（脅威）の4象限で構成され、内部と外部の要因を体系的に把握できるフレームワークです。

一方、PEST分析はPolitical（政治・法制度）、Economic（経済）、Social（社会動向）、Technological（技術革新）の4つの視点からマクロ環境を評価するため、中長期的な外部リスクやトレンドをつかむのに有効。

この2つを組み合わせることで、事業構想における実行可能性やリスクの全体像を可視化できます。これらのフレームワークに基づくと主なタスクは以下のように整理されることが一般的。

・社内の保有資源（人材、技術、ネットワークなど）を洗い出し
・競合や代替手段との比較から相対的な弱点を明確化
・外部の規制、政策、業界構造の変化点をリストアップ
・市場機会や技術トレンドをPEST視点で整理し資料化
・SWOTマトリクスを作成し、事業に活かせる戦略ポイントを抽出

④のフレームワーク：リーンスタートアップ（MVP）／バリュープロポジションキャンバス

仮説が固まり、対象市場やニーズが見えてきたら、次に求められるのはその仮説を実際の形に落とし込み、早期に検証するプロセスです。

リーンスタートアップの考え方に基づくMVP（Minimum Viable Product）は、必要最小限の機能だけを備えたプロトタイプを素早く構築し、早期にユーザーからフィードバックを得るためのアプローチ。完璧な製品を作るよりも、素早く市場と対話することを優先します。

さらに、バリュープロポジションキャンバスを活用することで、ターゲット顧客の課題と提供価値の対応関係を明確化し、MVPに盛り込むべき要素を優先順位づけできます。

これらのフレームワークに基づいた主なタスクの代表例は以下の通りです。

・バリュープロポジションキャンバスを作成し、価値提供要素を整理
・MVPの仕様を定義（機能、構成、UIなど）
・開発スケジュールと担当メンバーのアサイン
・社内関係者向けにMVPのプレテストを実施
・初期ユーザーに向けたプロトタイプ提供計画の立案

⑤のフレームワーク：ユーザビリティテスト／A/Bテスト／インタビュー設計

プロトタイプが形になったら、それを用いて実際のユーザーに体験してもらい、仮説の正否を検証するフェーズです。この段階では、ユーザビリティテストやインタビュー、A/Bテストなどを活用して、定性的・定量的なフィードバックを収集します。

ユーザビリティテストでは、使いにくさや混乱のポイントを発見できますし、A/BテストによってUIや機能の最適化を図ることも可能です。また、インタビューはユーザーの「声なき本音」を引き出すのに有効です。検証結果は、今後の改善や事業モデルの方向性の根拠となる貴重な情報になるはず。タスクの具体例を見てみましょう。

・ユーザーリストの作成とテスト対象者の選定
・ユーザビリティテストの設計（操作手順、評価基準）
・インタビュー質問票の作成と実施スケジュールの調整
・A/Bテストの仮説立案とパターンの設計
・集計・分析レポートの作成と改善方針の議論

⑥のフレームワーク：ビジネスモデルキャンバス／収支計画（PL・CF）

事業の方向性が現実的な手応えを見せた段階では、実行に向けた全体設計と収益化の見通しを立てることが求められます。ビジネスモデルキャンバスは、顧客セグメントや提供価値、チャネル、収益構造など9つの要素を視覚的に整理するフレームワークです。

これにより、事業全体の構造とリスクポイントが俯瞰できます。加えて、損益計算書（PL）やキャッシュフロー計算書（CF）を用いたシミュレーションによって、初期投資、損益分岐点、資金繰りなどの数値的根拠を整理することが可能になります。これらは稟議や資金調達における説得材料にもなります。

これらのフレームワークに基づいたタスクは以下の通り、数値シミュレーションが主なものとなってきます。

・ビジネスモデルキャンバスへの要素記入と全体構造の検討
・売上モデルと価格戦略の設計
・必要コスト（人件費、広告費、開発費など）の洗い出し
・損益シミュレーション（PL/CF）による収支計画書の作成
・人員配置・業務体制の構成図の策定

⑦のフレームワーク：OKR（Objectives and Key Results）／PDCA・OODAループ

事業がスタートしてからは、成果の定点観測と改善のための仕組みが必要です。OKRは、目的（Objective）とその達成指標（Key Results）をセットで定義し、組織やプロジェクトの進捗を明確に管理する手法です。

目標を定量化することで、社内の行動が明確になり、評価や改善の根拠となります。また、PDCA（Plan-Do-Check-Act）やOODA（Observe-Orient-Decide-Act）といったフィードバックループを取り入れることで、変化の早い事業環境でも柔軟に対応できる仕組みが整います。

このフレームワークに基づくと主なタスクは以下のように整理されることが多いです。
・事業目的に対するOKRの設定と関係者への共有
・KPIダッシュボードの構築と定期的な数値更新
・週次・月次レビューの実施と成果の分析
・改善アクションの抽出と優先順位づけ
・必要に応じてピボット（方針転換）または撤退判断の準備

新規事業立ち上げにあたっての最大の難点

新規事業の立ち上げにおいて、最も大きな難関となるのが「立ち上げメンバーの選定」と「事業アイデアの具体化」です。どれほど優れた構想があっても、それを実現へ導く推進力となる人材が不在であれば、事業は前に進みません。

また、アイデアそのものも、机上の空論に終わるケースが多く、実行可能性や市場適応性を踏まえた精緻な設計が求められます。特に立ち上げ初期はスピードと柔軟性が求められるため、実行力と自走力のあるメンバーを揃えることが成否を分ける大きな要因となります。

こうした課題を解決するためには、経験豊富で即戦力となる人材のアサインが鍵を握ります。ビジネス系プロ人材のマッチングに強みを持つ「Anycrew」なら、立ち上げに最適な人材をスピーディーに確保できる点が大きな魅力です。

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【プロセス】新規事業立ち上げで必要なことの手順：まとめ

新規事業の立ち上げには、アイデアを形にするだけでなく、目的設定から市場分析、検証、計画、実行、改善までを一貫して進めるプロセス設計が不可欠です。

各フェーズには最適なフレームワークが存在し、それらを活用することで論理的にタスクを分解・整理でき、実行力と精度が飛躍的に向上します。また、立ち上げを成功させるには、初期フェーズに適したスキルと視点を持つメンバーの確保も重要です。事業の成否を左右するのは、実行段階での「人」と「動き」と言えるでしょう。

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