新規事業の事業計画書の書き方｜記載項目・手順・撤退基準の設け方まで解説

新規事業の事業計画書は「何を書けばいいか」より「誰が読み、何を判断してほしいか」から設計することで、社内決裁や投資判断の通過率が変わります。

本記事では、記載すべき項目一覧・作成手順・収支計画とリスク/撤退基準の書き方、さらに外部に作成を依頼する場合の費用相場まで解説します。ぜひ最後までご覧ください。

目次

• 1. 新規事業の事業計画書とは？作る目的と、社内向け・融資向けで変わる位置づけ
• 2. 新規事業の事業計画書に書く項目一覧
• 3. 社内の新規事業計画書と、融資・創業計画書はどう違うか
• 4. 事業計画書の書き方と作成手順
• 5. 収支計画とリスク・撤退基準の書き方
• 6. 事業計画書を自社で書ききれないときの選択肢｜作成支援・外注の費用相場
• 7. 新規事業の企画・計画づくりを外部のプロ人材と進めるなら
• まとめ

1. 新規事業の事業計画書とは？作る目的と、社内向け・融資向けで変わる位置づけ

新規事業における事業計画書とは、新事業の構想・市場分析・ビジネスモデル・収支見通し・実施体制をひとつの文書に集約し、関係者の合意形成と意思決定を支える資料です。単なる「計画の記録」ではなく、社内外のステークホルダーに対して「この事業に資源を投入する根拠」を示すための投資判断資料として機能します。

事業計画書を作る3つの目的

事業計画書を必要とする場面は、大きく3つに分かれます。

1. 社内決裁を通す

社内で新規事業の人員・予算の承認を得るときに作るのが、決裁用の事業計画書です。経営会議・役員会・投資委員会に諮る際は、事業の目的・市場規模・収支見通しに加えて、リスクと撤退基準まで明示することが求められます。とくに「うまくいかない場合の損切りライン」まで示された計画は、決裁者が承認の判断を下しやすくなります。

2. 外部投資家・VCへの投資提案

スタートアップや新規事業部門が外部資本を調達する場面では、ビジネスモデルの独自性・市場機会の大きさ・チームの実行力をコンパクトに伝える資料が必要です。投資家は「儲かるか」と同時に「なぜ今か」「なぜこのチームか」を評価します。

3. 金融機関への融資申請（創業・資金調達向け）

日本政策金融公庫や信用保証協会付き融資では、公式の創業計画書フォームへの記入が前提になります。記載項目は社内向けとは異なり、創業動機・経営者の略歴・仕入先・取引先・資金計画・収支計画が中心です。

「誰が見るか」で力点が変わる

同じ「新規事業の計画書」でも、社内の経営陣に提出するものと、銀行・公庫に提出するものでは、求められる情報の深度と重点が異なります。このずれを理解せずに書き始めると、社内承認向けに最適化した計画書を公庫に持ち込んで審査通過しなかったり、逆に融資向けの形式にとらわれて社内決裁を通せなかったりします。

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2. 新規事業の事業計画書に書く項目一覧

事業計画書に盛り込む項目は、提出先（社内・投資家・金融機関）によって構成が変わります。ここでは、社内決裁・投資判断向けの計画書を前提に、抑えておくべき主要項目を解説します。

事業計画書の主要8項目

社内決裁・投資判断向けの事業計画書で押さえておきたい主要項目は、次の8つです。

1. 事業概要・目的

事業概要・目的の欄では、その事業が「何を解決し、誰に価値を届けるか」をひと言で表します。背景・課題・解決策の3点を簡潔に記述し、この事業を「なぜ今・なぜ自社が・なぜこの形で」おこなうかの理由を添えます。ここが曖昧だと、後続のセクションが説得力を持ちません。

2. 市場環境・ターゲット

市場規模・成長性・ターゲット顧客を数字で示します。TAM（全体市場）・SAM（到達可能市場）・SOM（獲得可能市場）の三段構えで記述すると、計画の現実性と野心のバランスが伝わりやすくなります。市場の数字は公的統計・業界レポートを出典に示すと、説得力が高まります。

3. 競合分析

競合と自社の位置づけを「誰が・何を・どの強みで」提供しているかの軸で書き分けます。競合マップや比較表を用いると、決裁者が一目で判断できます。「競合は存在しない」と記述することは、市場理解が浅い印象を与えるため避けます。

4. ビジネスモデル・収益構造

誰から・何に対して・いくらで・どうやって収益を得るかを明確にします。収益源の多寡・単価・リピート性を示し、スケール時の収益構造の変化にも触れると、投資効率の理解が深まります。

5. マーケティング・実行計画

顧客をどう獲得し、どう維持するか。チャネル・施策・KPIの初期設定を記述します。「誰が・いつ・何を・いくらで実行するか」が追える具体性が求められます。

6. 収支・財務計画

売上予測・費用構造・損益計画を3〜5期分作成します。黒字化時期・累積損失の最大値・投資回収期間を明示すると、資本の投入判断が立てやすくなります。数値の前提条件（単価・獲得件数・稼働率など）を明記し、「どの前提が変わると計画が崩れるか」を示しておきましょう。

7. 実施体制・人員計画

事業を誰が動かすか。責任者・担当分野・外部パートナーの役割を示します。とくに社内新規事業では「誰がPMを担うか」「専任か兼任か」が計画の実現性に直結します。

8. リスクと撤退基準

リスク欄は「リスクがあることを認識している」という誠実さを示す場所です。市場リスク・競合リスク・実行リスクとその対策、そして定量的な撤退ライン（KPI・期限・財務指標）を明記します。

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3. 社内の新規事業計画書と、融資・創業計画書はどう違うか

同じ「事業計画書」でも、社内決裁向けと融資・創業申請向けでは、記載項目の重点が明確に異なります。この違いを理解せずに作ると、的外れな計画書が出来上がります。

項目と力点の対比

以下では、社内新規事業向けと融資・創業向けの代表的な計画書の項目を比較します。

項目	社内決裁向け（新規事業）	融資・創業向け（公庫・信金）
事業の目的・背景	必須（自社戦略との連動）	創業動機として記載
経営者の略歴・経験	任意（PM・リーダーの実績）	必須（融資判断の基礎）
市場環境・競合分析	詳細に（意思決定の根拠）	概要程度
ビジネスモデル詳細	詳細に	販売計画・仕入計画で代替
撤退基準・リスク	定量ラインが求められる	記載なしが多い
資金計画・自己資金	任意	必須（融資審査の核）
収支計画（月次PL）	四半期〜年次が主	月次の詳細が求められる
取引先・販売先	概要	具体名・口座情報が必要なことも
返済計画	不要	必須

社内決裁向けでは、「なぜこの市場に今参入するか」「どう差別化するか」「うまくいかなかったらどうするか」という戦略的な問いへの答えが求められます。一方、金融機関向けでは「この事業主は融資したお金を返せるか」という信用評価の視点が中心になります。

公庫・J-Net21の公式様式との関係

日本政策金融公庫の創業計画書は、「創業の動機」「経営者の略歴等」「取扱商品・サービス」「取引先・取引関係等」「資金計画」「収支計画」の6項目で構成されています。社内新規事業向けには必ずしも最適化された様式ではありませんが、収支計画の粒度や資金計画の構造は、社内計画書を作る際の参考になります。

中小企業庁も様式ツールを提供しており、1〜3期分の計画作成が推奨されているとされています。様式を活用する際は、社内承認か融資申請かによって情報の深度を調整しましょう。

出典:日本政策金融公庫「創業計画書（記載例）」

出典:J-Net21（中小企業基盤整備機構）「事業計画書の作成例」

両用途に対応するアプローチ

スタートアップや中小企業の新規事業では、社内決裁と融資申請を同時並行で進めるケースがあります。その場合は「社内決裁向けのフル版」を作り込み、融資向けには公庫フォーマットに当てはまる項目を抽出・再編集する方法が効率的です。どちらか一方に偏った計画書を両用途に使い回すと、審査通過率が下がります。

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4. 事業計画書の書き方と作成手順

事業計画書は「書き始めた順番」が仕上がりの質に直結します。概要から書き始めると、数値の根拠が後付けになりがちです。市場と収支から積み上げ、最後に全体像を言語化する順序のほうが、一貫性のある計画書になります。

ステップ1. 事業の「問い」を先に言語化する

まず、「この事業はどんな課題を解決するか」「ターゲット顧客は誰か」「競合との違いは何か」という3つの問いに答えを出しましょう。最初にこれを決めておかないと、市場分析・競合分析・ビジネスモデルがそれぞれ別の方向を向いた計画書になってしまいます。

ステップ2. 市場規模と顧客像を数字で押さえる

公的統計・業界調査レポートをもとに、市場規模を数字で記述しましょう。「大きい市場」「成長している市場」という定性的な記述は、決裁者・投資家には評価されません。TAM・SAM・SOMの三段で示すか、少なくとも「自社が取りにいく市場規模と成長率」を明示します。

ステップ3. 収支計画の前提を先に置く

数値計画を作る前に、前提条件（単価・獲得件数・稼働率・原価率など）を書き出しましょう。前提を先に置くことで、「どの変数が変わると計画が崩れるか」が可視化され、後のリスク記述に一貫性が生まれます。前提なしに収支表だけを作ると、数字の根拠を問われたときに答えられなくなります。

ステップ4. リスクと撤退基準を計画の前半で決める

リスク欄は後回しにされがちですが、撤退基準は計画の前半で決めておくべき項目です。「どの指標が、いつまでに、どの水準に達しなければ撤退する」という定量ラインを先に設定すると、その後の計画書全体がKPIと連動した構成になります。

ステップ5. 全体を通読して「誰が読むか」で調整する

一通り書き終えたら、提出先（経営陣・取締役・投資委員会・金融機関）の目線で通読しましょう。「ここを読んだ人に何を判断してほしいか」が明確でない箇所は、必要な情報が抜けているか、不要な情報が多すぎるかのどちらかです。計画書の分量は多ければよいわけではなく、決裁者が15〜20分で要点を把握できる密度が目安です。

テンプレートの活用と限界

公庫の創業計画書や中小機構（J-Net21）の作成例は、様式としての出発点として有効です。ただし、テンプレートの項目順に従って「埋める」だけでは、計画書の一貫性が欠けやすくなります。テンプレートは「漏れのチェック」に使い、構成と内容は事業の固有性に合わせて組み立てることが求められます。

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5. 収支計画とリスク・撤退基準の書き方

収支計画とリスクの欄は、決裁者・投資家が最も精査する箇所です。数字の根拠が薄い収支計画や、概念止まりのリスク記述では通過しません。ここでは、投資判断資料として機能させるための書き方を解説します。

収支計画で押さえる3つのポイント

収支計画を投資判断に耐える形へ仕上げるために押さえたいポイントは、次の3つです。

1. 前提条件を計画書内に明記する

売上予測には、前提条件を必ずセットにしましょう。そのために、「月次新規顧客数×単価×継続率」のように、どの変数で売上が決まるかを明示します。決裁者は「前提が楽観的すぎないか」を厳しく見ます。複数シナリオ（Base・Worst・Bestの3パターン）を添えると、リスク認識があることが伝わるでしょう。

2. 黒字化と投資回収のタイミングを示す

「いつ単月黒字になるか」「累積損失がどこでピークを打つか」「投資回収には何ヶ月かかるか」の3点を計画書に明示します。とくに社内決裁では「いくら突っ込んで、いつ戻ってくるか」が判断軸になります。投資回収期間が3年以上の場合、なぜその計画に社内資源を投入すべきかの戦略的根拠を補足することが求められます。

3. 収支計画期間は3〜5期分が目安

中小機構（J-Net21）の作成例でも損益計画は複数期分の作成が基本とされています。3期を超えると不確実性が高まりますが、投資家・金融機関はそれでも複数年の見通しを求めます。3年目以降は「前提の変化」を明記したうえで、保守的な見通しを添えると誠実さが伝わります。

定量的な撤退基準の書き方

リスクと撤退基準のセクションは、多くの競合計画書が薄く扱う箇所です。ここを具体化することで、計画全体の信頼性が上がります。

撤退基準に使う主な指標は、KPI達成率・累積損失額・稼働期間（〇ヶ月後に再評価）の3軸です。「〇ヶ月目時点で新規顧客獲得数が月〇件を下回る場合」「累積投資額が〇百万円を超える前に単月黒字化の見通しが立たない場合」のように、計測できる条件で記述します。

撤退基準を事前に決める意義は、実行フェーズでの感情的な判断を防ぐことにあります。「もう少しやれば」という希望的観測による損失拡大は、撤退基準を持たない事業に多く見られます。計画書の段階で定量ラインを引いておくことで、実行フェーズの判断基準が明確になり、経営会議での再評価も迅速に行えます。

事業フェーズと業態に合わせて「何を測るか」を計画書の段階で決めることが、実行管理の精度につながります。

出典:J-Net21（中小企業基盤整備機構）「事業計画書の作成例」

6. 事業計画書を自社で書ききれないときの選択肢｜作成支援・外注の費用相場

「計画書の書き方はわかるが、書ける人材が社内にいない」「時間がなく、質の担保が難しい」という状況は珍しくありません。外部の力を借りて作成を進める選択肢として、主に3つのアプローチがあります。

選択肢1. 士業・コンサルへの作成代行

事業計画書の作成そのものを、税理士・中小企業診断士・コンサルティングファームに代行してもらう方法です。融資申請向けの計画書（公庫・信金）では、金融機関との交渉ノウハウを持つ士業への依頼が一般的です。

費用の目安としては、固定報酬型で10〜15万円程度、簡易なものでは5〜10万円程度が一つの水準とされています。資金調達サポートを含む場合は15〜25万円程度、成功報酬型では調達額の1〜5%となるケースもあります。

士業・コンサルへの依頼が向いているのは、「融資申請が主目的で、書類の正確性と審査通過率を重視したい」場合です。

選択肢2. フリーランス・クラウドソーシングでの依頼

クラウドソーシングでは事業計画書の作成出品が複数あり、数万円〜十数万円の幅で見積もりを取れます。こちらはあくまで掲載事例であり、価格・品質・納期は依頼内容によって大きく異なります。費用を抑えながら叩き台を作るフェーズに向いていますが、「事業の深い理解なしに書類を整えるだけ」になるリスクも伴います。

依頼前に「事業課題への理解力」と「過去の実績」を確認することが、品質確保の前提になります。

選択肢3. 事業開発の実務を担える外部人材に「計画書作成」単位で依頼する

3つ目は、事業計画書の「作成」という業務に限らず、市場調査・事業性評価・ビジネスモデル設計などの実務を担えるプロ人材に参画してもらい、計画書をその成果物として仕上げるアプローチです。

士業・コンサルへの依頼が「既存の計画をドキュメント化する」性格であるのに対し、このアプローチは「計画そのものを一緒に作る」性格に近くなります。事業計画の中身をより深く作り込みたい場合や、計画書作成の後も実行フェーズまで継続して動ける人材が必要な場合に検討の余地があります。

どのアプローチが適するかは、「計画書の完成が目的か、事業の実行まで見据えているか」によって変わります。

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7. 新規事業の企画・計画づくりを外部のプロ人材と進めるなら

自社だけで企画・計画づくりを進めるのが難しい場合は、外部のプロ人材と組む選択肢があります。ここでは、依頼できる範囲と「作って終わり」にしない進め方を紹介します。

市場調査から計画書の作成まで担えるプロ人材という選択肢

事業計画書の作成は、計画の「中身をどれだけ作り込めるか」に左右されます。社内にノウハウや時間がない状況では、書類を整えるだけでなく、市場調査・事業性評価・競合分析まで実務として動ける外部人材を活用することで、計画書の質が変わります。

コンサルティングファームへの依頼に比べると費用が重く、かつ月次の固定契約で柔軟性が効きにくいという声もあります。一方で、フリーランス・副業のプロ人材であれば、必要な期間・必要な業務範囲だけを切り出して依頼できます。

Anycrew独自の特徴

Anycrewは、新規事業の市場調査・事業性評価・プロジェクト管理・開発ディレクション・初期マーケティング・初期営業まで担える外部人材を紹介するサービスです。

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事業計画書の作成という単発業務から入り、計画確定後は実行フェーズのPMや市場開拓まで継続依頼してくださる企業も少なくありません。

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まとめ

新規事業の事業計画書は、市場・競合・ビジネスモデル・収支・リスクを体系立てて示す投資判断資料です。質を左右するのは、収支計画の前提の透明性と、「どの指標が未達なら撤退するか」という定量的な撤退基準を先に明文化できているかどうかです。

とはいえ、市場調査から数字の裏づけまでを社内だけで作り込むのは負荷が大きく、担い手が確保できずに計画づくりが止まってしまうことも少なくありません。市場調査から計画策定まで実務として動ける外部のプロ人材を活用すれば、計画の精度とスピードを両立しやすくなります。