オンボーディングの後
Doist社における基本姿勢は信頼と透明性です。そのため、さまざまなチームでサポート網を張りめぐらせながらも、自律と説明責任を促進できるような内部インフラの構築について深く考える必要がありました。
信頼は獲得するものではなく、当然のものだということを明確にする
どんなチームでも、新入社員が会社内での自分の居場所を見つけるのは簡単ではありません。 日常的な対面でのフィードバックがなければ、なおさらです。 仕事ぶりを見て確認してくれる人がいなければ、物事を正しいやり方で行えているのかどうか、不安がつきまといます。 リモートワークの自由と自律に慣れるのは簡単ではない場合もあります。 最初の数週間や数カ月の間、新しいチームメイトが、安心して自主的な意思決定や行動を起こせるように支援するのはマネージャーとしての仕事です。
「最初は、自分の時間やタスクをどのように割り振るするかについて厳密なガイドラインがないのは新人にとっては大変なことです。 そのため、特にマネージャーとして積極的な強化（ポジティブなフィードバックで学習をしてもらうこと）を行うことが重要です。そうすることで、メンバーは自信を持って自主的かつクリエイティブにタスクの配分ができるようになります。こういったサポートは、『信頼は獲得するものではなく、当然のものだ』ということを明確に体現しています。」 とDoistのサポート責任者であるMalinは述べています。
可能な限り、マネージャーである自分自身をかやの外に置く
マネージャとして、コラボレーションやトラブルシューティングをできる限り効率的にするために、しばしば自分自信をあえて部外者にする必要があります。これは、応答が遅くなりがちなリモートチームではさらに重要です。
チームメンバーを早い段階で他のチームと直接コラボレーションすることができるように配置することで、直接のコミュニケーションラインを広げるようにしましょう。 Doistでは、何でも屋のようなメンバーを採用できるように尽力しています。これにより、メンバーがチーム外のメンバーともコラボレーションをしやすくなります。たとえば、開発者でもデザイナーでもないにもかかわらず、Malinは現在、包括的なEmail Refreshのプロジェクトを主導しています。 サポートチームのEvertは、当社のアプリをオランダ語に翻訳する作業を行い、製品チームとコンテンツチームの両方と協力してヘルプセンターの記事まで作成しています。そしてグロースチームのLucileは私達の全社的なプロジェクト管理システム改修のマネージメントをしています。チームメンバー間、および社内全体の強力なサポートネットワークにより、組織はフラットに保たれ、チームメンバーは誰とでも直接連絡を取り合うことができます。
自分を当事者から外すということは対人関係の問題にも適用できます。チームメイトが他のチームメンバーとの問題を抱えてあなたのもとに来たら、その人達同士が直接連絡をとって解決するようすすめてみましょう。マネージャーの自分が問題に対処するのではなく、当事者自信がトリッキーな状況に対処する方法をコーチングしてください。徹底的に率直な会話をするべきなのは、マネージャーだけではありません。それは全員の責任であるべきです。マネージャーが全員の問題を解決するための支えとならなくてもいいような文化を築くことできたとしたら、リモート環境で成功するために必要なリーダーシップと透明性の下地ができたと言えます。
誰もがリーダーになれるようにエンパワーする
私たちのチームの成功の鍵は、マネージャーではなくてもリーダーになれるという点です。 Doistのマネージャーが自分のチーム内でリーダーシップを育成するための小刻みなステップがあります。これは通常、自主性と責任を段階的に高めていき、ゆくゆくはコードレビュー、編集、包括的なプロジェクトマネジメントといった、よりマネジメント的な責任を与えていくようなプロセスです。もちろん、チームメンバーのパフォーマンスに改善の余地があると感じたときには、徹底的に率直な会話をします。
ただし、信頼と自律の基盤をチームにどれだけうまく築いても、必ず問題は発生します…
危険信号 – 十分に役割を果たしていない人がいると感じたら
デフォルトでチームを信頼しているからといって、パフォーマンスの問題には目を背けるというわけではありません。ほとんどの人が気付いていないのは、たとえリモート環境であっても、役割を十分に果たせていない人がいるとき、それは明白になるということです。メッセージングツールでのオンラインを示すアイコンや、監視ソフトは必要ありません。覚えておいてもらいたいのは、コンピュータの前でどれだけの時間を費やすしたかは重要ではなく、彼らが実際に何かを達成したかどうかが重要なのです。
リモートワーク環境で注意すべき最も明白なパフォーマンスの危険信号は、欠席の繰り返し、継続的なインターネットの不具合（リモートワーク版の「犬が私の宿題を食べた」という言い訳）、その他、これに似た類のびっくりするような言い訳です。これらがパターン化したら、何かが起こっていて、対策の必要があることは明らかです。加えて、単純に「職場に姿を表さない」という以外にも、リモートチームを管理するときに注意すべき危険信号がいくつかあります。
- シンプルな指標：Doistのサポート責任者であるMalinは言います。「チームメンバーが働いているかどうかを確認するための簡単な測定基準がいくつかあります。解決されたチケットの量、チケットの応答の質、作成されたTwistのスレッド数、ディスカッションへの参加などです。」 サポートチームの各メンバーが1日に100件のチケットに返答している一方で、あるメンバーがいつも10件しか返答できていないとしたら、それは問題があります。 「しかし、管理職が自分の時間の50％を他の人の仕事のチェックに費やすことは現実的ではありません。これは時間の無駄です。これを回避する最善の方法は、定期的なコミュニケーションと信頼です」と彼女は付け加えます。
- 使い回しの連続：たとえば、ソーシャルメディア管理者がまったく同じメッセージを何度も何度も投稿して、新しい種類のコンテンツを作成しようとすることがない場合などです。
- 仕事が明らかに完遂されていない：私たちのチームコミュニケーションアプリTwistでは、他の人のコメントやメッセージに絵文字で反応することができます。これは、あなたがそのコメントを読んだと知らせるのに役立ちますが、明らかに何らかの行動をとることを要求するようなコメントに絵文字で反応をしておきながら、いつまでたっても行動にうつされないような場合、問題が起きているかもしれません。
- コミュニケーションの欠如：24時間以内には返答をするというチーム全体の共通認識があるため、タイムゾーンにかかわらず、誰もが自分の勤務スケジュールを維持することができます。もしチームメンバーがメッセージへの応答にいつも24時間以上かかるとしたら、特にタイムセンシティブなものの場合は問題があります。
- 改善の欠如：フィードバックに基づいてチームメンバーのパフォーマンスがまったく変わらなかった場合、それはさらに大きな問題です。 「1on1のフィードバックがパフォーマンスに影響を与えられていないとしたら、その人とのコミュニケーションを2倍にして、方向転換できるようにするべき時が来たということです」とDoistのCOO、Allan氏は言います。
リモートチームのマネージャとして、遅かれ早かれこういった問題に遭遇するのは当然のことです。ですので、解決可能なうちに早急に問題を解決できるよう準備をしておく必要があります。
方向転換する
チームメイトに対して、仕事のパフォーマンス上の問題を話すのは、マネージャとして何年の経験があっても気持ちいいものではありません。しかし、あなたが徹底的に率直な基盤と共感的な考え方をもってアプローチすれば、どんな人でも、より強力になって、その状況から抜け出すことができるはずです。
これは解決するべき問題であり、罰や最終通告ではないということを覚えておきましょう。問題の根本原因を突き止め、その個人の特定の状況を反映した段階的な行動計画を一緒に作っていくために、その個人と1on1専用の時間をつくりましょう。
簡単な解決策よりも親身になった解決策を選ぶ
たとえば、家族の病気が理由でチームメイトのパフォーマンスが低下してるとわかったとしたら、自宅で仕事をするのをやめて、気が散らないようにコワーキングスペースを確保するようにすすめたりはしません。そうではなくて、数日間の有給休暇を提供し、病気の家族の世話をするために時間を費やし、頭をすっきりさせて、今後の持続可能な対処法を考えられるようにします。短期的に人々がもっと一生懸命働くよう促すよりも、親身になった解決策を提供することの方が、長期的に見て良い結果を生み出すでしょう。
すばやく、はっきりと、そして具体的に伝えましょう。
（病気の家族のような配慮すべき状況を除いて）誰かの仕事の仕方に問題がある場合は、パフォーマンス上問題があり、それを解決しなくてはならないと明確に伝えることが重要です。
チームの成功に全力でコミットしようとすると、パフォーマンス上の問題を指摘するために、具体例をまとめて置く必要があり、そのために多くの時間と考慮を要します。フィードバックをすべて1か所に書きためていくと、より明確で、慎重にフィードバックできるので役立ちます。フィードバックが事実に即していて、解決策指向であるほど、受け手の痛みは和らぎます。
そして次回の1on1のミーティングの前にメンバーとそのフィードバックを書き溜めたドキュメントを共有しましょう（ただし、共有するのが早すぎると必要以上に心配してしまうので、早すぎないようにしましょう）。事前に共有をすることで、それを処理する時間がうまれ、1on1のミーティングに来るときにコメントや質問、考えうる解決策をもってきてくれるでしょう。1on1の最中は、フィードバックについて話し合い、一緒に行動計画を考えましょう。あなたもメンバーも、答えをすぐにださなければならないように感じる必要はありません。
DoistのマーケティングチームのBeckyは言います「それは他のあらゆる人間関係と同じようなものです。一緒に頑張って乗り越え無くてはならない困難なシチュエーションを乗り越えることで、より強く、より相互の信頼と尊敬を持てるようになるのです」
そして、一貫したコミュニケーションを続ける
そして、そのチームメンバーと一緒に山を乗り越える際には、パフォーマンスへの期待が明確であり、そのメンバーが軌道に乗るために必要なリソースを提供できているかどうかを確認するのに十分な時間を割くべきです。コーチがマラソンのためにランナーを訓練するように、あなたはチームメイトが彼らの目標に向かって進歩することができるように、しっかりした健全な基盤をセットする必要があります。
常に、あなたのフィードバックやコミュニケーションが意図的で一貫しているということが重要です。あなたが本当にそう思ったときには、すぐにポジティブなフィードバックをしましょう。そして、あなたが本当にそう思ったときにはネガティブなフィードバックもするようにしましょう。
リモートチームの管理には、独特な課題があります。しかし、私たちは「リモートのチームワークはうまくいかない」といって諦めたり、就業時間中は即座に返答を求めるような自滅的な戦術に頼ったりするのではなく、もっと思いやりがあり、もっとエンパワーができて、もっと直接的なチームのリード方法を考え出す必要があります。
私もまだ勉強中です。そして100％正しくできるようになることは今後もおそらくないでしょう。ただ、この記事が、従来型の方法を疑問視して、未来のマネジメントのベストプラクティスを定義しようとしているリモートチームのリーダーのための出発点としてお役に立てれば幸いです。
